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關鍵人才要選對
2020-11-19 14:40:02 來源: 作者: 【 】 瀏覽:22次 評論:0
 
 一個企業持續成長的前提就是關鍵人才,因為關鍵人才是一個企業最重要的戰略資源,是企業價值的主要創造者。 
 
企業中80%的業績往往由20%的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業的深度和長度。 
 
然而人才競爭日益激烈,關鍵人才越發成為稀缺資源,這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養,那么HR該如何快速識別并培養關鍵人才呢?有以下幾個關鍵點需要掌握: 
 
一、識別組織中的關鍵崗位 
 
要找到關鍵人才,首要任務就是找出關鍵崗位。關鍵崗位是一個相對概念,是崗位之間的比較結果,那么到底如何尋找關鍵崗位呢? 
 
有兩個非常重要的變量因素:戰略影響和績效波動。 
 
戰略影響顧名思義,就是指對組織現在的成本優化、利潤增加、客戶維系、市場的占據、技術的領先和未來轉型等至關重要。 
 
績效波動主要指某個崗位中低績效與高績效員工的差別是非常大的。 
 
傳統的關鍵崗位識別方法普遍是對崗位價值、崗位績效進行分析,咨詢顧問帶著一堆表格數據鉆進小黑屋,最終得出一系列的“最佳貢獻獎”。 
 
而今天對于關鍵崗位的確定,需要從公司戰略發展,自外而內的視角來考察。具體考察標準可參照表一。 
 
 
表一:關鍵崗位的衡量指標 
關鍵崗位并不是恒定不變的,隨著外部市場變化,企業處在不同的發展階段,乃至一項業務的不同發展階段,都可能有著不同的關鍵崗位。 
 
有鑒于此,關鍵崗位的識別就需要簡單、快捷,并隨著工作任務的迭代不斷更新。表二列舉了需要重點關注七類關鍵人才。 
 
 
表二:七類常見的關鍵人才 
二、找到成長動機最強的關鍵崗位學員 
 
當確定了公司內的關鍵崗位之后,我們就需要聚焦關鍵崗位的人才供應方式。 
 
很多時候這些關鍵崗位的人才很難在市場上直接獲取:一方面因為這樣的人才往往都是競爭對手內部“重點保護”對象,需要我們花費很大的精力或成本挖取;另一方面這樣的人才培養周期長、技能復制難度大。 
 
所以,在很多細分行業,我們看到企業都會建立自有的關鍵人才培養模式,打造人才的流水線。 
 
今天我們看到很多企業花費大量精力與時間設計培養方式、選擇優秀的培訓供應商、定制課程內容、做好培訓服務環節,以期為關鍵崗位學員提供價值。 
 
但在此之前我們往往忽視了最重要的環節——學員。培訓不應該是福利,而更應該是激勵;選拔那些自我成長動機高的員工,激發下屬的發展意愿是培訓之前最為重要的工作。 
 
以華為為例,任正非在公司起步時就強調員工“自我培訓、主動學習”,而且一以貫之。華為的做法是“以評促學”“以選拔促學習”。 
 
在華為內部,培訓是“有償”的,如果你工作日在華為大學學習,不僅沒有工資,還要向華為大學交學費。 
 
華為在2011年《以選拔制建設干部隊伍》的文件中就明確指出,“我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式,轉變成你愛學就學。……學習不要強求。我們不搞培養制,我們沒有責任培養你,我們是選拔制,選拔更優秀的人才上來,在全公司和全世界范圍內選拔優秀者,落后者我們就淘汰。” 
 
 
表三:推拉結合激發學習動機 
三、規劃學習路徑,固化學習標準 
 
要為組織打造有實力的關鍵人才隊伍,需要深思熟慮的規劃,關鍵在于以終為始(面向關鍵工作任務達成)地考慮培養路徑的設計,遵循從關鍵崗位工作任務——核心知識能力——學習地圖的模式,大規模定制化培養關鍵人才。 
 
 
圖一:從任務地圖到學習地圖的核心實施流程 
步驟一:分析關鍵任務 
 
工作任務分析是針對關鍵崗位的日常工作流程的再現,描述工作流程,流程級別,以及流程中的典型任務。 
 
根據工作任務的重要性、學習難度、執行頻率、執行不當后果、缺欠可能性以及準入水平等標準,找出應學、應會、應熟練的學習內容,是分析學習任務的主要目標。 
 
如果企業已經建立能力素質模型,則可以作為學習任務分析的重要參考資料。 
 
 
表四:營銷關鍵崗位任務大廈范例(崗位關鍵任務拆解) 
步驟二:進行刻意練習 
 
對于關鍵人才最好的學習方法,并不是掌握更多的知識(今天很多公司的培訓正在把員工變成知識和講師鑒賞家)。 
 
以頂尖高爾夫球手為例,他們的日常練習都是非常“狹窄”的。他們會用上4個小時站在雨中,從同一個點,做同樣的揮桿擊打動作,在特別的某項技能上追求完美。結果顯示,這是最好的學習方法。 
 
美國佛羅里達州立大學埃里克森教授的研究顯示,重要的不僅僅是你投入多少時間學習,還有如何使用這些時間。埃里克森將這種方式稱作“刻意練習”:有意重復類似的小任務,即時反饋、修正和實驗。 
 
谷歌的人力資源副總裁拉斯洛·博克認為,自己職業生涯中最有效的培訓來自供職麥肯錫期間。 
 
在一次培訓中,學習的內容是如何應對怒不可遏的顧客。授課人首先向學員講述了要領(不要驚慌,給他們時間釋放情緒,等等),而后學員進行角色扮演,模擬實際場景,之后再做討論。 
 
課后,他們會給學員角色扮演的錄像帶,讓學員看看自己到底做了些什么,再三重復。在培訓中納入這種重復訓練和專注練習看似成本很高,但其實不然。 
 
因此,拉斯洛確立了谷歌的培訓原則:訓練內容不在多,在精。只在“能夠改變員工行為的課程”投入資源。若想改變關鍵人才的行為,就需要在細節上重復和專注的練習。 
 
在華為,所有銷售部門的關鍵人才都會接受系統的賦能培養(注:相應的培養流程及關鍵步驟參見圖三)。 
 
所有的學員會先學網課,然后來參加一個為期5天的集中模擬訓練,這是一個以LTC(Lead to Cash)全流程(注:LTC是華為內部從銷售線索到匯款的業務流程)為核心的模擬訓練,培訓內容都是場景化的,將業務場景嵌入學習本身。 
 
5天的時間幾乎都是案例角色演練,過程中會有教練點評和最精華的華為戰例的講解。 
 
結束模擬課程之后,學員會“脫崗”到一個一線的交付項目即跟著一個交付項目去理解交付的全過程,并且要承擔交付過程中的一個關鍵崗位。 
 
華為非常強調關鍵人才技能標準化,快速總結、迭代典型業務場景及其“打法”,形成可復制的流程、工具、模板,降低業務對人的依賴。使學員在工作中遇到類似的場景時,能夠第一時間做出標準化的行動。 
 
最后,所有學員要接受由華為大學管理評委的答辯和考核,不合格的就不能繼續晉級不能上崗,那學費也白交了。 
 
 
圖二:華為營銷系統關鍵人才培養流程和關鍵節點 
還是以華為的營銷關鍵人才培養為例,在明確各項工作任務所需的知識與技能之后,需要循序漸進地發展各項關鍵能力,即根據能力的難易程度、穩定性,以及能力獲得的先后次序,來設置培養的手段、實踐的密度、強度、方法、時間段和周期等要素,細化可執行的培養方案,有效縮短關鍵人才的“勝任培養”周期,提高成才率。 
 
 
表五:華為營銷關鍵人才學習地圖示意 
五招留住關鍵人才 
 
關鍵人才是企業發展的重要支柱,一旦離職就會給公司造成嚴重的影響。想要留住關鍵人才,HR需要做到以下五點。 
 
 
選擇最合適的人才 
 
在招聘關鍵崗位時不要瞄準最貴的、能力最全面的員工,而要盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發展的人。 
 
在招聘關鍵人才時,可以使用優質選拔程序的工具,衡量每一位應聘者的價值觀和態度是否符合公司的文化。如果應聘者的得分不在公司的標準范圍之內,即使教育背景或工作履歷再好,也不會被聘用。 
 
基于公司價值觀和文化的選拔,可以提高關鍵人才與公司匹配、融合的程度,就能大大降低人才入職后流動的概率。 
 
 
為人才規劃職業生涯 
 
有效的職業生涯發展規劃是企業留住關鍵人才的重要手段,有利于強化人才對企業的歸屬感和忠誠度。 
 
企業應根據自身的實際情況,關注關鍵人才的職業生涯發展,提供職業生涯機會的評估,幫助人才設定職業生涯目標,并制定具體的行動計劃和措施,營造企業與人才共同成長的組織氛圍,讓人才能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途,對未來充滿信心,這樣才能讓關鍵人才與企業結成長期合作的伙伴關系。 
 
在必要時,企業可安排內部創業,滿足企業關鍵人才想當老板的心態,通過制度化的授權,使企業的運作趨于安定。 
 
 
使用合適的激勵方式 
 
對于核心員工,可從物質和精神兩方面同時進行激勵,尤其應該重視精神激勵。 
 
物質激勵方面,第一,應設置合理的薪酬制度,可以實行寬帶薪酬制度,以彌補企業扁平化導致的晉升機會減少所帶來的核心員工的心理落差。 
 
第二,在福利設置方面,可以根據核心員工的個人需求差異進行自助式福利選擇,以滿足不同員工的不同需求。 
 
第三,選擇長期激勵方式,如員工持股計劃,利潤分享計劃等以便長期留住員工。 
 
 
建立內部競聘機制 
 
有一些關鍵人才辭職,并不僅僅是因為薪酬,他們需要的更多是個人職業規劃價值的實現。 
 
通常到了一個階段,就是我們常說的瓶頸期,員工感覺在這里待著,不管是薪資、能力的提升、職業的發展也就那樣了,而競爭對手那有更好的發展,員工離開也是必然的。 
 
因此,我們需要把天花板打開,針對一些核心崗位,建立內部競聘機制,讓更有活力更有想法的人來接班,建立人才梯隊,這樣組織才可以持續發展。 
 
只有把員工的規劃融入到企業的規劃當中來,為他們提供清晰的職業發展規劃,讓有能力的關鍵人才有上升的盼頭和空間,才能讓他們再到另一個層級去貢獻力量,也能保持團隊的沖勁,激發組織的活力。 
 
 
保全關鍵能力 
 
企業應適當分權,不能讓某一個關鍵人才在較長的時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權利,這樣可避免員工因個人欲望過于膨脹而做出有損于企業利益的事情。 
 
同時,應當重視企業內部的人才儲備和人才梯度的建設,建立良好的企業內部人才培養和選拔制度,給關鍵人才形成壓力和動力。 
 
此外,企業還要注意知識產權的保護及相關的法律問題的處理,如在關鍵人才招聘合同的條款中,要明確闡述雙方的責任、權利和義務,做到有備無患,避免在核心員工離開時給企業造成的損失。 
 
總之,關鍵人才多為知識型、進取型員工,自我實現愿望強烈,希望在企業中獲得更多的發展空間,偏好寬松自由的工作空間,勇于承擔責任,追求卓越。 
 
與一般員工相比,關鍵人才有自身獨特的心理特征及行為模式,這就要求企業運用“無形的手”,建立科學有效的激勵機制。 
 
一方面,激勵人才充分發揮自身的潛力,高效的為企業創造更多的價值,另一方面,避免關鍵人才的流失弱化企業的可持續發展潛力和核心競爭力。
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Tags:勞聯   勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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